番茄君-xm

1、流程只是一张少干活少折腾的万能的挡箭牌。因为有那些犹豫不决无休无止改来改去的人，因为有那些干什么都习惯插队的人，结果流程就出来了，可是效率却越来越低，最终一个人一天可以做完的事，现在牵扯十个人之后，一个月也做不完，但每个人的劳动强度是降低了。2、开会只是一个演员+一群观众演员。有权力开会的人，一定也有权利组织开会，组织开会就必须要观众，观众只能停工陪领导开会，下班时间一到，领导会开完了，观众们

这两天心血来潮，买了几本书籍充充电，花了两天时间看了一遍查立写的《给你一个亿》深有感触，查立先生从创业家到投资人，经历了许多，通篇阅读本书，仿佛就是资深VC图文并茂手把手教创业者如何才能拿到风险投资。 此篇就算是读书心得吧，在此把书中的一些观点结合自己的一些不成熟的体验分享给派友，希望一起拍砖盖房，也希望大家可以一起讨论交流创业、管理以及你与VC的那点事情！ 本文从两个方面来谈

最近我们的工程师也有点小抱怨，认为需求变动较多，太折腾了。我听到以后很警惕，查了一遍，发现变动的需求大部分还算合理。半年多来一直强调敏捷，敏捷，有什么想法就快速发布出来，再根据上线效果进行调整。因此“一步到位”的方案是不可能的，而快速调整是必须的。这时工程师就有意见了，觉得后续的修补太多，浪费时间，希望发布第一个版本的时候能够谨慎一些，周全一些。但这其实和“敏捷

良好的职业生涯规划，就要有良好的时间管理，必须有计划的明白哪个时间要做什么，下个时间段要做什么。今天能做完什么，明天准备怎么肢解以及分配时间。很简单的一个道理，时间就是生产力，做好对时间的管理势必让你在高校负荷的职场从容应对，游刃有余。

大家做产品的，都知道产品经理需要具备“沟通、执行、决断、学习”等能力。过了一段快速的技能成长期后，慢慢的再往后，其实你会发现，当你试图再想提高这些所谓的能力时，越来越难了。

很多人到后面几乎觉得自己到顶了，其实这个现象背后的真正原因是：“心态不长、心智不长”。说的白一点，练千斤力的后面注定也就是一武夫，大凡大家都是内练一口气，外练经、骨、皮。千斤力-取决于你的肌肉和骨骼，力取之力歇。而气、力的结合则是无穷无尽。

五年以后，我明显得感觉到很多产品经理、很多职业道路上的人，慢慢的出现了2级分化的现象。很多人在挑战自己，很多人还活在自己的世界里称王称霸。所以人与人的分水岭除了周围的资源差异以外，更大的在于一个人“心态”了。

很多产品经理都说自己是打杂的，我说：“对！“我也是打杂的。什么都干，最累最杂的事情该干的都干了。仔细想想，谁不是打杂的？越往上，越累，哪一天自己做老板了，不光给自己公司的那摊琐事打杂，还要伺候合伙人，给客户打杂，给员工打杂。所以我们要感谢给我们这么多打杂机会的人，让我们在这么多并行事务中，在这么多乱得一团麻，也不知道现在怎么搞，以后会发展的怎么样，也不愿意去碰的事务中，让我

企业最重要的人，固然在人员的招募问题上，很多HR也有着谨之又慎的考虑，背景（有无名校、名企的工作经验）、技能（综合能力、专业方向），还会考虑到人本身的价值观问题，然后产生了所谓的门槛。蒙牛的用人理念在这个方面上值得一看：“有德有才，破格重用； 有德无才，培养使用；有才无德，限制录用；无德无才，坚决不用。”其实大可在这个层面把好度就可。去年有段时间我曾面试过很多产品经理，能力

学习型的产品团队建设，并不是需要全部的文化气息，教条化、教派化。就像中国的十大商人一样，粤商、闽商、浙商、鲁商，每个群体都有特有的王者之道，同样作为产品经理团队有些团队内敛光芒尽收、有些则嗷嗷在啸。其实不同的产品管理者风格总有其适宜生存的商业场景，这也验证了一句话叫各得其所，反正到哪都有爷施展空间的地方。不论是手段强硬、雷厉风行，还是虚怀若谷、深入团队其实都是可以让人接受的，在另外一个层面上，下属

做产品经理TEAM LADER需要什么？工作时间长？从一个知名企业空降？会做人？对产品业务领域有独到的功底？同样发问，做TEAM LADER怎么样才带好一个团队，让自己的团队有凝聚力、产出高、可持续性发展？需要屎气重？需要怀柔？还是需要……可能作为产品经理，大家都会或多或少的从之前的、现在的领导身上看到影踪、或许也不能一句话就能确切的概括，但耳听目染、日益熏陶、深入身体

上善伐兵，贵在其法，产品经理在对待多事物的协调和进度过程中，协同能力还是非常重要的，今日小记几笔，继续上路。协同宗旨：无序到有序作用：可以发挥能效1+1>2 跨部门、跨BU协同时，主要面临的问题1、各个部门得到的信息不对称（宽度）2、各个部门现阶段目标利益（角度）不一致3、各个部门认知（深度）、觉悟（高度）不一致4、各个部门固定观念形成，不太容易改成现有观念体系（固定化思维）&nb